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| 《經濟日報》每週三 兩岸財務長版“大陸 • 現場 • 對策” |
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利潤中心執行實務 |
2007年8月8日 |
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| 利潤中心是提高企業效益，面對大陸政策變化的利器，只要企業本身成本及費用控制得宜，或是強化庫存管理、減少存貨天數，就可以提升資金運用效率，也就可以有效化解部分政策的衝擊。利潤中心是將企業與員工利益連結，讓員工願意主動思考對策，徹底執行任何有利於企業方案的常見手段。 |
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| 對在大陸同時擁有許多工廠或銷售公司的台商來說，規劃利潤中心的第一步，是先找出在大陸可以扮演類似總部功能的法人主體。 |
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| 早期大陸法律只允許外商以投資性公司模式扮演集團總部角色，但投資性公司的註冊資本高達3,000萬美元，在2004年11月貿易權對外商開放及2006年新公司法實施，取消大陸法人對外投資不得超過淨值50%的上限後，設立投資性公司作為總部的實質作用已大幅降低。 |
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| 很多台商成立諮詢公司扮演集團總部功能，其他關聯企業就以支付顧問費方式向總部繳納管理費，由總部透過整合降低成本，像是安排銀行聯貸、統一採購、集團員工培訓、內部專業認證等，來創造集團總體效益。 |
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| 實施利潤中心的前提是要先把總部所負擔的成本及費用，真實反映在各關聯企業上，如此核算出的利潤才有意義，也才能達到利潤中心的目的。 |
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| 台商為了節稅或享受稅收優惠政策，常在集團內進行費用或收入的調撥，明明是A廠發生的人事成本，卻掛到B廠帳上，或是總部統一接單，把收入分配給稅收優惠待遇最好的關聯企業。 |
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| 這種人為的調整，雖可達到企業總體最大利益，卻會與利潤中心制度發生矛盾，要調和這種現象，必須有另一套反映關聯企業真實價值的管理分析報表，進行考核，由於公平性是利潤中心制度成敗的關鍵，也關係到員工最後是否認同並執行利潤中心制度。 |
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| 實施利潤中心制度前，必須要先解決會計報表、管理實務，及最後各關聯企業所能創造的經濟效益，三者間步調不一的情況。 |
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| 如果是單一企業內部，「利潤中心」常與「產銷分離」政策相隨而生，由於生產與銷售是兩個截然不同環節，小從薪資計算基礎，大到成本核算等方面，都有太多不同細節，透過實施利潤中心，企業可以讓不同部門的人員，清楚自己工作重點，也瞭解自己能為企業創造的「利潤」定義。 |
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| 這與上面所說，針對不同關聯企業間的管理分析報表，會影響利潤中心最後成敗的道理相同；企業內部的利潤中心，也要設計出「能讓數字說話」的管理報表，讓每個部門的人員都知道自己所能創造利潤的數字意義，才能讓利潤中心為企業創造價值，而不會淪為口號。 |
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(本文發自北京，網址 www.myChinaBusiness.com)【2007-8-8/經濟日報/A6版/兩岸財務長】 |
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