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張董在1993年把他在台南縫紉機工廠中的一部份生產線，生產線，轉移到江蘇成立新廠，後來陸陸續續在原有舊設備的基礎上，大手筆地添購最新設備。為了重新享受二免三減半，又在隔壁買了一塊地，重新成立一個相同的工廠。 |
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張董何以鬱鬱寡歡？ |
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10年過去，張董在江蘇的縫紉機廠從年營業額100多萬美元、100%出口美國的小廠，搖身成為員工1400人，年營業額2500萬美元，內銷40%，出口歐美日等10多個國家及地區的大廠。
伴隨著營業額不斷成長的背後，張董卻發現自己工廠的毛利率不斷下降，就在眾人為張董歡呼豎起大姆指的同時，張董的臉上卻不時流露出鬱鬱寡歡的神情。
有一天，張董和朋友老王談起此事，他說："我知道毛利率是很重要的競爭力指標，眼看大陸其他工廠不斷在追趕我們的腳步，比如我們在美國成立銷售辦公室，他們也去弄個展示中心，我們到德國科隆參展，他們的展台就在我隔壁，雖然說我們的品質比大陸本地工廠要好，但客戶往往更在乎那20%、甚至是40%的價格差距。"
張董告訴老王，想想自己得老老實實地繳這個稅納那個稅，得為員工付這個福利金繳那個保險費，而大陸當地這幾家競爭對手卻都不用如此，心裡著實不平。老王聽張董吐完苦水後，遂問他："你的毛利率是怎麼個下降情況？" |
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cost down的三大策略 |
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張董回答說，毛利率從10年前的30%，一路降到現在的20%左右。老王接著問，這幾年有做過任何cost
down的努力嗎？張董說："有啊！我一直不斷要求財務人員告訴我公司哪裏有浪費，要如何省錢，但公司會計給我的成本數字，我根本就不相信。"
張董說："他們給我的數字和我心裏的數字差太多了，我這些年對財務部門報給的數字還真是沒什麼信心。"這下子，老王終於知道怎麼回事，他喝了口茶，給張董下面幾個建議： |
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一、合併 |
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過去很多台商因為原來工廠的兩免三減半期滿，在節稅的考量下，便在原址或隔壁又成立新工廠，再慢慢把業績撥到新廠。這種作法不能說是不合法，但在最近2，3年，大陸稅務機關對這種模式已開始注意，也特別喜歡查像這樣一個廠區內，同時成立多家公司的帳簿。像張董擁有兩家公司、兩套財務帳，管理及財務會計是一套人馬的情形，除了容易引起稅務局認定為關係人交易的風險外，還會引來海關查核保稅原物料篡料、免關稅的進口設備篡用等問題；但最麻煩的，是財務帳上各種費用的攤銷、成本的平分。
像張董這樣的情況，想要成本精確，同時對財務數字有信心，應該先將這兩個廠進行合併。唯有合併，才能釐清真正的成本及經營數字。越是利潤低薄的時代，讓企業狀況真實浮現的措施就越顯重要。 |
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二、強化財務管理 |
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很多台商並不重視財務管理，多數台商都是以業務面及技術面取勝，殊不知在競爭激烈的大環境中，最後取勝的往往不是銷售策略或生產製造的環節，而是?部管理的技術；管理中又以財務管理最為重要。
老王對張董說，你的倉庫管得如何？有沒有重覆採購或是庫存積壓資金的現象？有定期盤點，檢核倉庫管理員做得怎樣嗎？採購的過程中有沒有詳細注意各項規定，讓公司對外採購作業的舞弊或是發生問題的機率降到最低？有沒有想辦法降低採購成本及不斷提升採購品質？
其次，在銷售過程中，負責內外銷的業務員控管做得如何？有沒有做好信用控制及風險管理？不同的售價政策如何落實？還有，公司裡有成文的會計制度嗎？還是不同的人會做出不同的財務報表，產生不同品質的經營數據？財務部門的崗位責任制有沒有落實？成本核算得準確嗎？
老王最後問張董，公司一個月財務部門出幾張報表？張董說："5，6張吧。"
老王笑著說："依你公司的規模，起碼要有40張報表才夠，不是只應付稅務局的資產負債表、損益表就夠了，這些報表的數字對你沒有幫助，你需要的是"分析"報表；各種毛利分析，和上個月比較、和去年同期比較、不同品項間的比較、各種製造費用、管理費用、銷售費用的比較，這些數字才能幫你下決策，做cost
down。" |
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三、銷售高毛利產品 |
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老王接著又問張董，大陸本地廠商和他競爭的是哪些檔次的產品？張董說，都是檔次、利潤較低，但量較大的產品。
老王告訴張董："你現在只有一條路，那就是投入開發高毛利率的產品，用技術和品質來進攻尖端的市場，低毛利的產品要不就放棄一部份，要不就找內地廠代工生產。"
事實上，目前外商在大陸如果走到拼成本的路，就是死路一條了。因為不管如何，外商的成本都會高過本地同行，唯有重新調整產品結構，銷售高毛利的產品，才有機會將整體的毛利率往上拉升。 |
