今年第一季，當大部分以外銷為主的科技上市櫃公司被匯兌損失侵蝕獲利所苦之際，台達電卻出乎意料之外有近3億元的匯兌收益。

這家擁有38家子公司，操作幣別涵蓋新台幣、人民幣、美元、日圓等的台達電集團，有一個財務團隊，輔佐台達電成立37年來從來沒有虧過錢，年複合成長率達到38.39 ％，去年台達電的股東權益報酬率更高達27.48 ％。

台達電這個財務團隊的掌舵人是財務長朱知遠，在台達電服務長達23年，行事風格就如台達電的企業文化一樣低調，外界大概只有在台達電每季例行的法說會上，才偶爾能聽到朱知遠開金口，他常默默地坐在一旁，表示對台達電執行長海英俊的支持。

財務團隊掌舵人
財會是service，服務股東、董事會與公司…

朱知遠說：「財務人員是經營團隊的策略夥伴」，所以財會是一項service，服務股東、董事會、主管機關和公司內部。台達電的財務團隊遍布兩岸，在東莞的大本營共有七個廠，就有七個財務團隊達100人，吳江有五個廠約70人，蕪湖則有40至50人服務兩個廠，規模較小的天津廠也有五至六人，這些各地財務最高主管大部分以台幹為主，但台達電已開始在地化，開始任用大陸籍的財務主管領導財務人員。朱知遠在台灣運籌帷幄。

大陸改革開放30年，大陸的企業過去都是國有企業，運作模式與台灣不同，如何讓陸幹能適應台灣私人企業講紀律、效率、快速的文化是重要課題。朱知遠強調，管理大陸財務團隊最大的困難在於，學理與實務有相當大的差距。

朱知遠以多年的財務經驗說，即使兩岸同文同種同語言，但價值觀有很大差異，尤其大陸的人治色彩濃厚，通常主管要下屬做什麼，下屬就服從，「follow the rule的觀念很薄弱」，因此在大陸企業內部的稽核和內控就更加重要。

兩岸價值觀不同
大陸廠在地化，內部稽核與內控更重要…

台達電近年來已開始實施在地化，訓練資深的當地幹部。朱知遠認為，在地化必須做好兩件事：一是 所有流程透明化，二是定下的規矩系統化，以減少人為動作，進行風險控管。在地化雖然可以培訓員工，卻會面臨被挖角的挑戰，尤其有台達電這塊金字招牌，員工更是許多大陸同業爭相挖角的對象，朱知遠說，帶團隊就是要帶革命感情，將台達電的文化傳授到底層。

今年台資企業在大陸普遍面臨新勞動合同法、所得稅法等嚴格規定的挑戰，企業面對的競爭環境都一樣，但無法改變外在環境時，就得各自與競爭者纏鬥，朱知遠說：「當一隻老虎追兩個人時，你要跑得比另一個人快！」他認為，財務可以找出組織最大的利益，例如，可以檢視什麼活動可以提高生產率和效率，過去估一小時做的事，可以改成50分鐘，將外在的衝擊降到最低。

不只是傳統帳房
經營者的左右手，為組織找出最大利益…

台達電目前一年的營業額逾新台幣1, 600億元，在台灣的財務部就有40人，定期出財報、管報和稅報給13個事業單位，財報讓投資人和董事會得到必要的資訊，管報提供高層主管了解事業單位該採取那些策略獲取更大利益。

朱知遠認為，財務人員可以為企業提供全套的財會解決方案。朱知遠擔任的財務長不再是傳統的帳房角色，而是經營者重要的左右手，而台達電每年財報繳出亮眼的成績，背後是眾志成城的最佳表現。

（ 本報與富蘭德林公司30日在上海舉辦「中國大陸資本市場與台資企業高峰論壇」，解析企業大陸上市竅門，詳情請見mychinabusiness.com）